Aeroporto não é shopping mas gera receita

A oferta adequada de produtos e serviços aos passageiros é um dos pontos do desejado equilíbrio nas contas do aeroporto de Guarulhos. Números recentes e ainda não inteiramente consolidados mostram evolução das receitas não tarifárias (comerciais) em relação às tarifárias (advindas de taxas aeroportuárias, como embarque, pouso, conexão e permanência). Em 2013, as receitas tarifárias somaram R$ 767,1 milhões (55% do total), contra R$ 640 milhões das não tarifárias. Este ano, até o terceiro trimestre, as receitas não tarifárias contabilizam R$ 669 milhões (52% do total) e as tarifárias, R$ 625,4 milhões.

 

O diretor comercial, Fernando Sellos: Oferta de serviços e produtos úteis ao passageiro
 

Segundo Marcus Santarém, diretor de operações de cargas da GRU Airport, o sítio de Guarulhos tem a possibilidade extraordinária de aproveitamento comercial de um fato: o de circularem por ali, diariamente, em torno de 140 mil pessoas, mais ou menos 100 mil delas passageiros. “A gente vem buscando criar oportunidades que não vinham sendo aproveitadas. Sem perder de vista nosso core business, que é a operação de passageiros, mas ao mesmo tempo oferecendo aos passageiros conforto e obviamente negócio gera negócio. A parte de lojas, serviços, hotel, um leque de oportunidades”, exemplifica Santarém.

 

Ressalvando que “aeroporto não é shopping”, o diretor comercial da GRU Airport, Fernando Sellos, diz que a filosofia de exploração comercial precisa estar orientada para fortalecer a imagem do aeroporto como tal. “E não será fazendo loja. Será fazendo loja que faça sentido para o passageiro. Essa é a medida.” Segundo Sellos, o segredo é entender onde está a oportunidade de agregar produtos e serviços perceptíveis para o passageiro, avesso a “ganância”. “É por isso que a gente trabalha muito integrada com as áreas operacionais. Não vai chegar, tirar assento e montar uma lojinha, porque o passageiro vai reclamar que não tem área de conforto”, pontua.

 

Como exemplo de estratégia comercial a favor da avaliação geral do aeroporto, o diretor comercial cita o acréscimo de 50 novas operações na área de alimentação. “Existia uma percepção de que houvesse monopólio, poucos operadores, poucas ofertas. Tinha até dificuldade de oferecer melhores produtos e melhores preços, então trouxemos mais concorrência para o aeroporto.”

 

O novo terminal internacional: Painéis de vidro, espaços amplos e pé-direito alto melhoram experiência do passageiro

 

Interior da área restrita do novo terminal

 

Segmentação

Com a entrada em operação do novo terminal 3, exclusivo para voos internacionais, e o rearranjo em andamento nos terminais 1 e 2, começou um trabalho de direcionamento de produtos e serviços de acordo com o público. Isso porque se tornou mais ou menos homogêneo o perfil do passageiro de cada um e possível, por isso, a segmentação. “O café que tenho no terminal 1 não é o mesmo que vou oferecer nos terminais 2 e 3. A tendência, com a inauguração do terminal 3, é readequar o mix de lojas, conforme os contratos forem vencendo, para a realidade de passageiros que passam por lá a circular”, explica Sellos. No caso do T3, a estratégia comercial combina redes de serviços e produtos de renome internacional, como Starbucks, com marcas sofisticadas brasileiras regionais, como o café Suplicy, e tipicamente brasileiras, como o Rei do Mate.

 

Construído do zero, o T3 permitiu a incorporação original de uma arquitetura cujo desenho também contemplasse as necessidades de serviços dos passageiros. Guarulhos está hoje orientado pelos grandes sítios aeroportuários da Europa e da Ásia, em que as áreas restritas são cada vez maiores e mais completas, com a consequente redução da área de embarque. Mas isso, por aqui, precisou ser redimensionado. “Pegamos boas práticas internacionais e as tropicalizamos, adequamos à realidade brasileira. Lá fora você corre o risco de chegar ao aeroporto e não ter um cafezinho. Tem de entrar na área restrita”, descreve Sellos. Em Guarulhos, portanto, o crescimento dos serviços e da área restrita é uma realidade, mas sem deixar a área de embarque, para onde confluem amigos e parentes de passageiros, desassistida. É parte desse gesto feito de certa sacralidade de visitar um aeroporto como quem visita um templo. Algo a ser preservado, com algum glamour. Afinal, como dizia Manuel Bandeira, “Todas as manhãs o aeroporto em frente me dá lições de partir: / Hei de aprender com ele / A partir de uma vez / – Sem medo, Sem remorsos, Sem saudade”. Um dia parto também.

 

Para não interromper serviços

Uma equipe de 270 pessoas trabalha no subsolo do edifício administrativo, distribuídas em turnos, 24 horas por dia. Missão: reformular e monitorar os 34 mil pontos de rede de todo o sítio aeroportuário e, em caso de falha ou pane, providenciar o restabelecimento do serviço o quanto antes. É uma equipe comandada pelo diretor de tecnologia da informação da GRU Airport, Luiz Ritzmann. Em Guarulhos, são hoje 42 mil pessoas trabalhando diariamente.

Esse trabalho de monitoramento exige agilidade: “Precisamos ser mais rápidos que o cliente e a área de operações. Se uma tela falhou, temos de saber antes de todos e nos antecipar”, ensina Ritzmann.

 

O diretor de TI, Luiz Ritzmann: Monitoramento contínuo

Pelo sítio hoje estão espalhadas 919 telas de informação de voos e elas ganharam uma configuração original depois da concessão: agora figura na primeira coluna, à esquerda, o horário do voo, depois o destino e só depois o logotipo da companhia aérea (antes esse último era o primeiro). Na propagação da mensagem sonora, 3,3 mil alto-falantes atuam, com dois tipos de mensagem: padrão (de serviços gravados) e específicas (para locais espec&ia
cute;ficos, embarque internacional exclusivamente, por exemplo). “Assim não se polui”, define Ritzmann. Ainda há 1,8 mil câmeras de vigilância, para ajudar no controle do fluxo de passageiros e também no monitoramento patrimonial.

O diretor de TI lidera também um processo igualmente decisivo para o bom futuro de Guarulhos, após a aquisição de quase 30 novos sistemas de gestão, entre eles, o AMS, Airport Management System. Esse sistema coordena a malha aérea das próximas 24 horas e, de forma automática, pode distribuir recursos de espaço (balcões de check-in) e pessoas segundo a necessidade das companhias, dando a dimensão real do trabalho.

 

De modo amplo, os novos sistemas incentivam o espírito colaborativo na gestão do aeroporto. “É uma mudança de modelo. E precisamos fazer com que as pessoas comecem a utilizar todo esse novo ferramental”, Ritzmann desenha o desafio. (Guilherme Azevedo)
 

Fonte: Revista O Empreiteiro

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