Complexo hospitalar: R$ 42 mi com fundo imobiliário
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Complexo hospitalar: R$ 42 mi com fundo imobiliário
Quando o Grupo Nossa Senhora de Lourdes lançou no mercado a terceira fase de captação do fundo imobiliário, estruturado pela Brazilian Mortgages, e sob coordenação do Banco Ourinvest, em setembro de 2008, o momento não poderia ser o pior para apostar no mercado financeiro.
Isso, no entanto, não desanimou o médico Cícero Aurélio Sinisgalli, fundador do grupo. Acostumado a trabalhar em situações de crise, o médico – que há 50 anos fundou um hospital, no então desconhecido bairro Jabaquara, na zona sul de São Paulo, em “uma casinha com seis quartos e seis funcionários” -, sabia que a empresa estava bem estruturada e com credibilidade ante aos investidores para superar os momentos de crise. “O começo da captação foi difícil, mas nestas últimas semanas está vendendo bem. Acredito que possamos vender tudo até a data de conclusão”, afirmou Dr. Cícero, antes de saber do resultado final da captação.
O otimismo predominou: foram vendidas 280 mil cotas, com o valor de R$ 150 cada uma delas, no total de R$ 42 milhões. Isso representa um ágio de 50% sobre o valor original das cotas. Mas nem sempre foi assim. Na primeira vez que a empresa criou um fundo imobiliário para conseguir recursos para construir o Hospital da Criança, em 2000, a reação do mercado foi bem diferente. “Foi difícil, levamos dois anos para concluir a captação do fundo de R$ 20 milhões”, diz Fábio Sinisgalli, diretor geral da empresa e filho do Dr. Cícero.
Seis anos após a primeira iniciativa a empresa criou o maior fundo, no valor de R$ 80 milhões, dividido em três etapas. “Em outubro de 2006, quando lançamos a primeira captação, conseguimos R$ 30 milhões em apenas um dia”, conta o diretor geral da empresa. Segundo ele, na época, existiam mais de 60 fundos imobiliários no País e o grupo já era conhecido. “Fizemos um produto atrativo, com 1,3% de rentabilidade líquida para o investidor”, diz Sinisgalli.
Na segunda captação, feita três meses após a primeira, também de R$ 30 milhões, a empresa conseguiu um ágio de 19% no valor das cotas. Em duas semanas, o grupo já tinha captado R$ 35 milhões. Somados, esses recursos foram utilizados para promover uma verdadeira revolução nos negócios, com a liquidação de endividamento bancário e ampliação do edifício do Hospital Nossa Senhora Lourdes, que passou de 11 mil m para 20 mil m. Isso representa uma duplicação na capacidade de leitos, do pronto-socorro, da unidade de terapia intensiva (UTI), além da criação de um novo andar só para a cardiologia. “Ainda estamos finalizando a construção de 3 mil m.”
Os recursos da terceira fase da captação, encerrada hoje, serão voltados para o desenvolvimento tecnológico e a abertura de novos serviços. Segundo Sinisgalli, outros instrumentos de captação foram analisados, ao invés da criação do fundo imobiliário, com a venda do edifício do hospital. Porém, nada mostrou-se factível. “Fizemos uma captação de recursos a um custo baixo, em torno de 1%, bem menor que o financiamento bancário”, afirma.
Outras opções, como recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), apesar de mais baratos, não atenderiam toda a necessidade da companhia, já que são voltados apenas para a construção de ativos produtivos. Já a abertura de capital, um dos instrumentos mais utilizados pelas empresas nos últimos dois anos, não é permitida por lei. “Analisamos a oferta pública de ações, mas há um artigo constitucional que restringe o capital estrangeiro para hospitais”, diz o diretor geral. De qualquer forma, não está nos planos do fundador abrir mão do controle da empresa.
Dr. Cícero não é contra a entrada de sócios. Aliás, foi por meio de sociedade que conseguiu recursos para abrir as 10 empresas que constituem o grupo na década de 90. A empresa acabara de cancelar seu contrato como prestador de saúde do governo devido a divergências entre Dr. Cícero e o modo como o governo liberava os recursos. Foram momentos difíceis. “Há 50 anos, o governo tem um modelo de administração do sistema de saúde que não atende a necessidade da população, e eles não se corrigem”, afirma. “E o resultado está aí: sobreviveram as empresas que deixaram de atender o sistema de saúde.” O plano de saúde do grupo foi aberto nessa época para atender os clientes da região do Jabaquara, que queriam escapar do sistema público.
Dr. Cícero diz que a carteira de 35 mil beneficiários do plano de saúde sempre deu prejuízo, e que não é o foco da empresa. “Temos o plano para atender a comunidade do bairro, sem planos de crescer em número de clientes”. Sinisgalli já é mais otimista quanto a performance do plano de saúde: “Na verdade, já conseguimos estabilizar os custos da carteira”, diz.
Atualmente, o grupo reúne o Hospital Nossa Senhora de Lourdes e o Hospital da Criança, o plano Saúde Medicol, o Centro de Medicina Integrada, a Interlar Home Care e o NSL Núcleo de Desenvolvimento Profissional. E planos ambiciosos de crescimento. Dr. Cícero planeja abrir um curso de formação em técnico de enfermagem: “Devemos lançar ainda este ano.”
Outra estratégia é investir na área de turismo de saúde para a atrair paciente de outros países. A ação está sob o comando de Rosângela Mello Sinisgalli, diretora de negócios e marketing e filha do empresário. “Estamos estruturando o site e os manuais da empresa para receber estrangeiros”, conta a executiva. Esses esforços devem ajudar o grupo a atingir um faturamento de R$ 243 milhões em 2009, um aumento de 18% sobre o ano anterior. A expectativa é que a empresa obtenha um lucro R$ 19,3 milhões.
Isso, no entanto, não desanimou o médico Cícero Aurélio Sinisgalli, fundador do grupo. Acostumado a trabalhar em situações de crise, o médico – que há 50 anos fundou um hospital, no então desconhecido bairro Jabaquara, na zona sul de São Paulo, em “uma casinha com seis quartos e seis funcionários” -, sabia que a empresa estava bem estruturada e com credibilidade ante aos investidores para superar os momentos de crise. “O começo da captação foi difícil, mas nestas últimas semanas está vendendo bem. Acredito que possamos vender tudo até a data de conclusão”, afirmou Dr. Cícero, antes de saber do resultado final da captação.
O otimismo predominou: foram vendidas 280 mil cotas, com o valor de R$ 150 cada uma delas, no total de R$ 42 milhões. Isso representa um ágio de 50% sobre o valor original das cotas. Mas nem sempre foi assim. Na primeira vez que a empresa criou um fundo imobiliário para conseguir recursos para construir o Hospital da Criança, em 2000, a reação do mercado foi bem diferente. “Foi difícil, levamos dois anos para concluir a captação do fundo de R$ 20 milhões”, diz Fábio Sinisgalli, diretor geral da empresa e filho do Dr. Cícero.
Seis anos após a primeira iniciativa a empresa criou o maior fundo, no valor de R$ 80 milhões, dividido em três etapas. “Em outubro de 2006, quando lançamos a primeira captação, conseguimos R$ 30 milhões em apenas um dia”, conta o diretor geral da empresa. Segundo ele, na época, existiam mais de 60 fundos imobiliários no País e o grupo já era conhecido. “Fizemos um produto atrativo, com 1,3% de rentabilidade líquida para o investidor”, diz Sinisgalli.
Na segunda captação, feita três meses após a primeira, também de R$ 30 milhões, a empresa conseguiu um ágio de 19% no valor das cotas. Em duas semanas, o grupo já tinha captado R$ 35 milhões. Somados, esses recursos foram utilizados para promover uma verdadeira revolução nos negócios, com a liquidação de endividamento bancário e ampliação do edifício do Hospital Nossa Senhora Lourdes, que passou de 11 mil m para 20 mil m. Isso representa uma duplicação na capacidade de leitos, do pronto-socorro, da unidade de terapia intensiva (UTI), além da criação de um novo andar só para a cardiologia. “Ainda estamos finalizando a construção de 3 mil m.”
Os recursos da terceira fase da captação, encerrada hoje, serão voltados para o desenvolvimento tecnológico e a abertura de novos serviços. Segundo Sinisgalli, outros instrumentos de captação foram analisados, ao invés da criação do fundo imobiliário, com a venda do edifício do hospital. Porém, nada mostrou-se factível. “Fizemos uma captação de recursos a um custo baixo, em torno de 1%, bem menor que o financiamento bancário”, afirma.
Outras opções, como recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), apesar de mais baratos, não atenderiam toda a necessidade da companhia, já que são voltados apenas para a construção de ativos produtivos. Já a abertura de capital, um dos instrumentos mais utilizados pelas empresas nos últimos dois anos, não é permitida por lei. “Analisamos a oferta pública de ações, mas há um artigo constitucional que restringe o capital estrangeiro para hospitais”, diz o diretor geral. De qualquer forma, não está nos planos do fundador abrir mão do controle da empresa.
Dr. Cícero não é contra a entrada de sócios. Aliás, foi por meio de sociedade que conseguiu recursos para abrir as 10 empresas que constituem o grupo na década de 90. A empresa acabara de cancelar seu contrato como prestador de saúde do governo devido a divergências entre Dr. Cícero e o modo como o governo liberava os recursos. Foram momentos difíceis. “Há 50 anos, o governo tem um modelo de administração do sistema de saúde que não atende a necessidade da população, e eles não se corrigem”, afirma. “E o resultado está aí: sobreviveram as empresas que deixaram de atender o sistema de saúde.” O plano de saúde do grupo foi aberto nessa época para atender os clientes da região do Jabaquara, que queriam escapar do sistema público.
Dr. Cícero diz que a carteira de 35 mil beneficiários do plano de saúde sempre deu prejuízo, e que não é o foco da empresa. “Temos o plano para atender a comunidade do bairro, sem planos de crescer em número de clientes”. Sinisgalli já é mais otimista quanto a performance do plano de saúde: “Na verdade, já conseguimos estabilizar os custos da carteira”, diz.
Atualmente, o grupo reúne o Hospital Nossa Senhora de Lourdes e o Hospital da Criança, o plano Saúde Medicol, o Centro de Medicina Integrada, a Interlar Home Care e o NSL Núcleo de Desenvolvimento Profissional. E planos ambiciosos de crescimento. Dr. Cícero planeja abrir um curso de formação em técnico de enfermagem: “Devemos lançar ainda este ano.”
Outra estratégia é investir na área de turismo de saúde para a atrair paciente de outros países. A ação está sob o comando de Rosângela Mello Sinisgalli, diretora de negócios e marketing e filha do empresário. “Estamos estruturando o site e os manuais da empresa para receber estrangeiros”, conta a executiva. Esses esforços devem ajudar o grupo a atingir um faturamento de R$ 243 milhões em 2009, um aumento de 18% sobre o ano anterior. A expectativa é que a empresa obtenha um lucro R$ 19,3 milhões.
Fonte: Estadão
