A lógica é simples: o Brasil não terá outra saída, se quiser crescer, senão estruturar-se para esse fim. O mesmo ocorre com outros países emergentes, com alguns dos quais a empresa, que atua nos segmentos de energia, transporte, indústrias, gás e petróleo, saneamento e irrigação, continua a manter contratos de prestação de serviços.
Em razão dessa lógica, é natural que ela, que se considera conservadora – “Nós nunca damos um passo maior do que a perna” – faça a sua estratégia de crescimento para os próximos dois ou três anos de olho em dois vetores principais: o mercado externo e a geração de energia.
O engenheiro Cristiano Kok, presidente da Engevix, diz que, no caso do primeiro vetor, a empresa se voltará predominantemente para o mercado africano, sobretudo os países de língua portuguesa. E, no segundo, a inflexão se deve à constatação de que os aproveitamentos hídricos brasileiros precisam prosseguir. As hidrelétricas do rio Madeira são uma necessidade, da mesma forma como Belo Monte também é uma necessidade. E, outros projetos para a construção de hidrelétricas, são igualmente essenciais, no conjunto de providências para evitar a reedição de apagãos na energia do País.
Para chegar ao patamar em que está hoje, e que lhe dá condições de definir o modelo, estabelecer prazos e escolher as áreas para as quais direciona o seu crescimento, a Engevix percorreu longa e às vezes traumática trajetória. É uma história que vem de longe e confunde-se com a história social, política, econômica e da engenharia de meados do século passado, até aqui.
“Nossa história é marcada pelo ciclo das crises econômicas brasileiras e pela execução de grandes projetos”
Cristiano Kok, que iniciou sua trajetória profissional na Engevix, em 1971, lembra que a primeira fase da empresa, no período de 1964 a meados dos anos 80, foi vincada pela expansão. Apesar das mudanças políticas que vieram no bojo do movimento militar de 1964 e que cerceou as liberdades públicas, o País se renovava, expandia o processo industrial iniciado na era Vargas e continuado no governo Juscelino Kubtschek, os núcleos urbanos se modernizavam e havia projetos e obras na área da infra-estrutura, tendo em vista proporcionar o adequado suporte àquelas transformações.
A partir dos programas nacionais de desenvolvimento foram projetadas linhas de metrô, grandes hidrelétricas, redes de abastecimento de água e de esgotamento sanitária e conjuntos habitacionais. Apesar da iniqüidade do AI-5 a economia foi reestruturada e os diversos segmentos da engenharia brasileira se desenvolveram.
“Nós estávamos presentes com nosso trabalho, nessa fase. Trabalhávamos, a exemplo de outras empresas da época, com grande contingente de mão-de-obra, cerca de 3.200 pessoas. Não dispúnhamos de computadores e não havia nada que pudesse ser chamado de sofisticado. Tudo era feito na prancheta, com os desenhos elaborados a nanquim. Mas evoluíamos. A realidade impunha a evolução”, afirma Cristiano.
Contudo, o Brasil não era uma ilha. Nenhum país cresce isoladamente em relação aos demais. Veio a primeira crise do petróleo, depois a segunda “e então tivemos um declínio. A fase de prosperidade dava lugar a um período de crise. Vimos que os grandes projetos começaram a rarear. Foram escasseando até que o poder público, notadamente na instância federal, deixou de honrar os seus compromissos. Quadros técnicos importantes foram sacrificados e em nossa empresa só foi possível permanecer cerca de 600 trabalhadores. “Havia atraso de pagamento por parte do governo, o principal, senão o único contratante e, de nossa parte, o pagamento de tributos também atrasou. Posso dizer que tudo de ruim que poderia nos acontecer, aconteceu, sacrificando, de quebra, toda a engenharia nacional”.
Foi exatamente no vértice dessa crise que Cristiano Kok assumiu a presidência da Engevis. Ela ainda não fora “enxugada”, o suficiente, estava vulnerável à mentalidade dos contratos cost-plus e ele definia a condição dominante com três palavras – “Faturo, logo existo” – inspirada na célebre frase de Descartes no Discurso do Método: “Penso, logo existo”. Resumindo: enquanto era possível prestar horas de trabalho, estas seriam faturadas, mas sem a segurança de que seriam pagas. No fundo, a crise adquiriu proporção difícil de ser administrada, em termos de fluxo de caixa.
“O remédio foi adotar posturas radicais: extirpar mentalidade contratual vigente, estimular a produtividade com a formação de unidades específicas de negócios, e tornar a empresa leve e rentável, com operações desenvolvidas segundo a concepção de contratos a preço global, que exigia maior eficiência’.
Com essa reengenharia, um termo que se tornou comum no vocabulário econômico da época, ele colocou a Engevix em patamar mais confortável, embora a preocupação com a administração de caixa continuasse. Ainda se convivia com os problemas de atraso de pagamentos e com a carência de obras. Portanto, qualquer passo em falso poderia colocar tudo a perder.
“Naquele momento, estrategicamente, percebemos que era hora de vencer o medo e entrar em negócios de maior risco”
Com aquelas mudanças, a empresa passou a responder positivamente às exigências do mercado. “Naquele momento”, afirma ele, “eu e equipe nos apercebemos de que já seria possível entrar em alguns negócios que envolviam maior risco, como contratos tipo turn key, ou seja, contratos de empreitada integral.
Para assegurar alguma melhoria nessa fase (final dos anos 80), a Engevix começou a estudar o a utilização de um equipamento que provocaria uma grande mudança na engenharia e em outras atividades: a tecnologia do Computer Aid Design (CAD). Desde 1981 a empresa vinha investindo em tecnologia, mas a decisão de incorporar o CAD aos seus serviços, tornando indispensável a utilização dos microcomputadores, conferiu notável dinâmica aos trabalhos. No período entre 1989 e 1995, toda a produção passou a ser desenhada com o emprego dessa tecnologia. Estava decretado o fim das pranchetas e inaugurado o começo da instalação das “estações de trabalho”. Hoje, a Engevix utiliza o CAD em 3D.
Sobreveio outra modificação. Os donos da empresa, os empresários João Rossi e Edmundo Rossi Cuppoloni, convidaram Cristiano para uma conversa. Na prática, colocaram as cartas na mesa. Se a empresa passava a adotar um modelo de alto risco, justo seria que isso significasse maior rentabilidade. Maior risco sem maior rentabilidade não era definitivamente uma boa equação.
Cristiano argumentou que, naquelas circunstâncias, a solução mais adequada seria ele adquirir a e
mpresa. Os dois empresários ponderaram que possivelmente essa fosse a solução ideal. “Então”, sugeriram, “por que você e os diretores, o Gerson de Mello Almada e o José Antunes Sobrinho, não colocam essa idéia no papel e me fazem uma proposta?” Cristiano concordou. Disse que iria se reunir com os dois diretores e, com base no que ficasse decidido, João e Edmundo teriam uma resposta. Esta veio um mês depois. Nesse prazo, eles fecharam o preço, o prazo e as condições de pagamento.
Tudo convencionado, as partes ficaram mais seis meses discutindo a forma de colocar a operação em prática. No fundo, durante meio ano eles ficaram debatendo pormenores. “Eu gosto até de brincar com essas lembranças, dizendo que a compra da empresa foi como adquirir um apartamento e, ao final dos acertos, ficar discutindo se ficaríamos com o mesmo telefone, se trocaríamos o carpete ou mudaríamos ou não a disposição dos móveis. O fato é que, no dia 24 de Novembro de 1996, a Engevix trocou de dono”.
Há 11 anos nas mãos dos novos proprietários, a empresa fez a opção pelo modelo de contratos por empreitada integral. E realizou o maior empreendimento via turn key no mundo, na ocasião – a usina hidrelétrica de Itá, no rio Uruguai, em Santa Catarina, obra com capacidade instalada de 1.450 MW, reservatório de 103 km² e estruturas compostas de dois vertedouros de superfície de ogiva baixa, controladas por comportas, com 49.940 m³/s de capacidade total.
Itá deu à empresa o impulso de que ela precisava para seguir adiante. E, como reflexo desse impulso, assinou contrato com a Eletronorte para participar, em consórcio com a Themag, da segunda etapa das obras da usina hidrelétrica de Tucuruí, no rio Tocantins, cuja capacidade instalada total é de 8.375 MW. A usina, que começou a ser construída em 1975 e cuja primeira etapa fora concluída em 1984, estava paralisada. Os riscos do “apagão” energético no governo Fernando Henrique Cardoso levaram os burocratas de plantão a se mexerem e os trabalhos foram retomados, prevendo-se o fechamento do vão deixado entre as estruturas de concreto da primeira etapa e a barragem de terra da margem esquerda; construção das estruturas de concreto do muro de interligação e do muro de transição esquerda; construção da tomada d´água e da casa de força de 352 m de comprimento, a barragem de terra e enrocamento e outros serviços. Os recursos gerados pelo contrato permitiram a manutenção do escritório de Brasília.
Mediante aquele tipo de contrato, a empresa ingressou também no segmento da linha de transmissão e começou a realizar trabalhos na área industrial e siderúrgica. Fez reformas de alto-fornos, injeção de finos de carvão e outras atividades afins.
“E então chegou a época em que consideramos importante investir para nós mesmos, em negócios em que fôssemos os proprietários”
Investir nos próprios negócios. Esse foi o ponto de partida para outra fase da empresa. A Engevix começou esse processo apostando na opção que o Brasil vinha fazendo, depois do Plano Real, para agregar o capital privado ao financiamento de seu crescimento, em especial nas obras energéticas.
Ela se estruturou com essa finalidade e participou da alavancagem dos negócios da usina hidrelétrica Dona Francisca (125 MW), cujo projeto original, da Companhia Energética do Rio Grande do Sul (CEEE), fora reformulado para receber investimentos privados. Tendo a Gerdau como sócia, ela ficou com 2% dos negócios.
Na mesma linha de trabalho, estruturou os projetos dos três empreendimentos do Complexo Energético Rio das Antas (Ceran), também no Rio Grande do Sul – as usinas hidrelétricas 14 de Julho, Castro Alves e Montes Claros, que totalizam 360 MW. Os três empreendimentos, dos quais participam também a Camargo Corrêa e a Alston, deverão tornar o estado do Rio Grande do Sul auto-suficiente em energia, a partir de 2008.
A Engevix venceu, sozinha, a licitação para fazer a usina hidrelétrica de Monjolinho, em Passo Fundo (RS), entre os municípios de Nonoai e Faxinalzinho. Monjolinho foi projetada com capacidade instalada de 67 MW.
Em relação a essa obra, a empresa aguardou durante quatro anos a liberação da licença de instalação. Atualmente, com a documentação em mãos, desenvolve o empreendimento, que estará gerando energia em 2009.
Outras PCHs que têm a participação da empresa são a de Santa Laura, no rio Chapecozinho, no oeste catarinense; Santa Rosa, no estado do Rio de Janeiro e Esmeralda, no norte do Rio Grande do Sul. Simultaneamente, ela participa dos negócios de linhas de transmissão, detendo 10% de duas dessas obras, também no Rio Grande do Sul. Esses empreendimentos conferiram à empresa experiências do ponto de vista de capacitação em EPC, ou seja, Engineering Procurement and Construction.
“Hoje”, diz Cristiano Kok, “podemos afirmar que cerca de 15% da receita operacional da Engevix derivam de empreendimentos nos quais ela detém participação acionária”.
“São duras, mas proveitosas, as lições assimiladas com obras no exterior”.
As incursões de empresas brasileiras no exterior têm resultado em lições duras, mas absolutamente proveitosas. Se a vida não tem sido fácil aqui, país de origem, imagine-se como pode ser em outras regiões do mundo, onde precisa adaptar-se a usos e costumes, à margem dos contratos, para sobreviver.
A Engevix tem uma história de obras externas de quase três décadas. Um exemplo: a usina hidrelétrica de Palmar, no Uruguai, construída em conjunto com a Mendes Júnior. Outros exemplos foram os estudos para a infra-estrutura de transporte também no Uruguai e o projeto do metrô de Bagdá, elaborado em consórcio com a Promon e a Cia. do Metrô de São Paulo. O projeto ficou pronto, mas com a invasão e a destruição do Iraque pelas tropas norte-americanas, o trabalho ficou inconcluso e a empresa ficou literalmente “no prejuízo”.
Essa experiência amarga do metrô de Bagdá levou a Engevix a repensar projetos no exterior. E só retornou a esse mercado há cerca de cinco anos, com empreendimentos no Equador, com a Construtora Norberto Odebrecht, quando trabalhou num projeto de irrigação bem-sucedido; na Venezuela (uma hidrelétrica, junto com a Alston) e duas PCHs no México, junto com a Voith, que forneceu os equipamentos.
Atualmente ela opera em Angola, desenvolvendo importantes projetos na área de infra-estrutura. A empresa vem apostando no futuro desse país, cujo crescimento, da ordem de 25% ao ano, tem sido, segundo Cristiano, uma surpresa para o mundo. Além disso, ela constituiu também uma empresa no México e está atuando no Peru e na Bolívia, basicamente na supervisão de obras rodoviárias. No Peru, ela trabalha ainda no projeto da reconstrução da usina hidrelétrica Match
u Pitchu, onde recentemente ocorreu um deslizamento.
As recentes experiências em obras internacionais levaram a empresa a ampliar a participação no mercado externo. Para isso fim, até criou uma diretoria própria, a Diretoria Internacional, sendo nomeado, para ela, o administrador Alessandro Carraro. A expectativa hoje é fincar âncora no mercado africano, em especial nos países de língua portuguesa, e também em países da América Latina. Ela tem feito incursões esporádicas por outras regiões, incluindo, surpreendentemente, o Nepal, onde desenvolveu estudos de viabilidade para uma usina hidrelétrica.
“Esse campo – o internacional – assume aspectos de um vetor importante para as nossas atividades. Mas outro vetor também significativo é o da geração de energia. A demanda no Brasil é enorme e ele tem de fazer obras nesse segmento se quiser assegurar o seu processo de crescimento”.
O presidente da engevix reafirma a capacitação da empresa no tipo de contrato por empreitada integral, sobretudo no nicho de mercado das pchs, chamando a atenção para o pleno domínio na integração de sistemas auxiliares mecânicos e elétricos das usinas. é o resultado da experiência que a empresa obteve no processo epc. “
Fonte: Estadão
